эффективный руководитель / Поиск по тегам / OrgWheel

В начале 50–х годов топ–менеджмент компании Bell Telephone задумался над программой обучения сотрудников, пробившихся вверх по карьерной лестнице с самых низов. Эти люди получили технические навыки уже на работе и, в некоторых случаях, не имели даже средне–специального образования. Однако более высокие должности требовали от них больше самостоятельности и широты взглядов. И в 1952 году компания Bell совместно с Университетом Пенсильвании основала «Институт Гуманитарного Обучения для Управленцев» (Institute of Humanistic Studies for Executives). В течение 10 месяцев молодые менеджеры не только изучали гуманитарные науки по углубленной программе, но и посещали музеи, концерты, галереи искусств, совершали прогулки как по окрестностям кампуса, так и по другим городам, уделяя особое внимание архитектуре и истории этих мест. В рамках программы были организованы специальные «гостевые лекции», которые читали известные поэты, композиторы, историки архитектуры, литературные критики и писатели, что дало возможность студентам обсуждать прочитанные произведения непосредственно с авторами.
По результатам обучения было проведено исследование. Выяснилось, что молодые менеджеры компании Bell стали больше читать, шире смотреть на вещи и… меньше внимания уделять работе. Уверенность в себе, гибкость мышления и желание проводить больше времени с семьей и друзьями сделали этих людей более независимыми от политики и требований компании. «Я был просто соломинкой, которую несло потоком», — говорил один из студенов, — «И этим потоком была компания Bell. Не думаю, что я буду такой соломинкой в дальнейшем».
К 60–му году программа была закрыта.

Здесь подробней, но на английском, а здесь по–русски, но в ЖЖ.

О.В. Жерепа
Кадровая служба и управление персоналом предприятия

Данный материал содержит практические наработки, используемые для подготовки продавцов, имеющих дело с корпоративными клиентами.
Как управлять армией «героев»?

Сбыт — это локомотив, который тащит весь поезд. И от того, насколько подготовлены основные наступательные силы, зависит не только победа в данной схватке, но и исход всего сражения. Отсутствие вовремя и в должном количестве подготовленных «продающих сил» может свести на нет усилия маркетологов, финансистов, производства.


( Читать дальше )

Д. Горячева, кандидат психологических наук,
фирма «Роэл Консалтинг»,
Российская консультационная группа
«Один в поле не воин». Особенно на поле реформ и инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?
«Единомышленники» — это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение.
Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным («если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем»). Однако практика показывает, что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительным.

( Читать дальше )

Наталья Петрова,
тренер-консультант
www.nataliapetrova.ru


У каждого современного руководителя стиль управления имеет некую персональную историю, длина которой укладывается в 18 лет, прошедшие с начала перестройки. Бизнес за это время развивался очень различными путями и востребовал разные стили управления, поэтому сегодня интересно понять, каким образом сформировался стиль управления упешных руководителей разных рангов, в чем он состоит — и почему они считают его эффективным и современным? Об этом мы беседовали с тремя моими партнерами: Галиной Суховой, руководителем Службы продаж карточных услуг компании «Комстар», Сергеем Давыдовым, заместитель Генерального директора по маркетингу ООО «Фор Медиа» и начальником департамента качества одного из ликероводочных заводов по имени Владимир, который в силу строгой политикой руководства в области служебной и коммерческой тайны, пожелал остаться инкогнито.

( Читать дальше )