реализация стратегии / Поиск по тегам / OrgWheel

Александр Карпов,
Генеральный директор компании «РиК»
журнал «Управление компанией»

часть 1
часть 2

Комментарий эксперта ITeam: Кто когда-нибудь занимался разработкой стратегии компании, знает, что решить эту задачу, руководствуясь правилами, написанными в книгах по менеджменту, невозможно. Иначе каждая компания имела бы «победную» стратегию. В книгах и статьях можно найти некоторые полезные подходы и методы, но свой путь нужно искать самому. При этом нужно понимать, что конечного пункта на этом пути нет. Стратегический план теряет свою ценность сразу после его утверждения. С этого момента нужно двигаться дальше, выясняя, что изменилось в нашем окружении, что мы не увидели или не смогли осмыслить. Это похоже на бесконечный танец. Как ехидно заметил Рассел Акофф, «планирование корпорации напоминает ритуальный танец дождя: он не влияет на погоду, но его участникам кажется, что влияет».

Управляющий партнер консалтинговой компании ITeam
Александр Кочнев

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработкиэффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью — его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какогото более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить — на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Представленные в предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления — формулированием стратегии.

Александр Карпов,
Генеральный директор компании «РиК»
журнал «Управление компанией»

часть 1
часть 3

Стратегический анализ

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией при разработке стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но на практике руководители сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. При попытке проведения анализа сразу же встают вопросы о том, что именно он должен включать в себя и какая информация необходима менеджерам для разработки стратегии. Много усилий было предпринято, чтобы формализовать этот процесс, т. е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следование которым гарантированно обеспечит компанию необходимой информацией для разработки стратегии.

Александр Карпов,
Генеральный директор компании «РиК»
журнал «Управление компанией»

часть 2
часть 3

Комментарий эксперта ITeam: Большинство российских компаний не имеют документально оформленной стратегии, что не мешает им добиваться успеха. Более того, отсутствие стратегического плана вовсе не свидетельствует о том, что руководство компании «плывет по течению». Руководители успешных компаний, как правило, понимают, в чем состоят их преимущества над конкурентами и предпринимают целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. В этом смысле у них есть стратегия. Проблема в том, что ее не понимают или не принимают те, кто должен активно участвовать в ее выполнении: руководители верхнего уровня, среднего, нижнего звена и сотрудники. На наш взгляд, главное назначение формализованной стратегии состоит создании общего видения, способного согласовать усилия сотрудников и руководителей всех уровней. Поэтому руководителю компании недостаточно «придумать» стратегию. Необходимо добиться того, чтобы она стала «нашей» стратегией.

Партнер консалтинговой компании ITeam
Александр Кочнев

Стратегический менеджмент: роскошь или средство достижения цели?

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, без которой можно обойтись, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Однако на практике даже тщательно разработанная система стратегического управления во многих случаях не дает ожидаемого эффекта и, более того, требует неоправданно высоких ресурсозатрат (человеческих, временных, финансовых и т. д.).