Продажи корпоративным клиентам: организация процесса и подготовка персонала
О.В. Жерепа
Данный материал содержит практические наработки, используемые для подготовки продавцов, имеющих дело с корпоративными клиентами.
Как управлять армией «героев»?
Сбыт — это локомотив, который тащит весь поезд. И от того, насколько подготовлены основные наступательные силы, зависит не только победа в данной схватке, но и исход всего сражения. Отсутствие вовремя и в должном количестве подготовленных «продающих сил» может свести на нет усилия маркетологов, финансистов, производства.
К этой главной задаче я добавил бы еще три:
— Обучение и развитие подчиненных — на передовой это просто необходимо;
— Совершенствование процедур, так как продажи не являются обособленным видом деятельности и сопрягаются с другими процессами. Важно, чтобы было как можно меньше «узких мест», препятствующих достижению результатов;
— Управление конфликтами. Конфликты как внутренние, так и внешние по отношению к сбытовому подразделению — вещь неизбежная и даже необходимая.
Практика показывает, что любой продавец, будь он без опыта работы в данной сфере или бывалый матерый волк, начнет стабильно давать план через 5–6 месяцев. Знаете, это как грипп: лечишь — пройдет через неделю, не лечишь — через семь дней.
Полгода нужно для того, чтобы сотрудник отдела продаж:
— вошел в специфику продуктовой линейки,
— понял не только правила этих продаж, но и принципы, которые явно или неявно транслирует руководство,
— сформировал устойчивую базу клиентов,
— начал заключать регулярные сделки и наработал некоторый потенциал на будущее.
Важно зафиксировать критерии оценки эффективности продавца.
И здесь возникает ряд вопросов. Предположим, продавец сделал план, но при этом мало кто из клиентов готов продолжать с ним взаимодействие, тогда будем ли мы считать его успешным? Может ли являться успешным тот, кто не выполнил план в течение двух последовательных месяцев? Короче, нужно понять, какой продавец на нашем предприятии и в каких случаях будет считаться успешным.
Здесь уже мы неминуемо касаемся структуры сбытового подразделения, составления функций и компетенции менеджера по продажам, вопросов корпоративных ценностей. Зато такая работа поможет нам понять, как и в каких случаях, за что мы наказываем и за что премируем сотрудников.
Нужно эмпирическим путем вывести необходимый объем работы менеджера по продажам, который тот должен регулярно выполнять для получения ожидаемых результатов, а руководитель — контролировать. Ну, скажем, пополнение базы не менее чем 10-ю новыми контактами в неделю, не менее 5-ти встреч в неделю, не менее 3-х сделок в месяц с оборотом в N-ую сумму и т.д.
Вот теперь круг замкнулся, и появились рычаги воздействия: план, критерии эффективности и показатели регулярной работы продавца.
Кроме скрупулезной и бесконечной доработки схемы оплаты работы менеджера «объем продаж — процент» необходимо решить задачи, так сказать, нематериального стимулирования:
— создание стабильности в работе,
— создание активной среды,
— создание перспектив развития продавца.
Стабильность кроме честности в выплатах окладной и переменной части оплаты труда предполагает множество факторов, далеко выходящих за оснащение рабочего места столом и телефоном. Чтобы продавец спокойно искал потенциальных клиентов, необходимо, чтобы он не задумывался, кто следующий, впавший в немилость кандидат на увольнение. Свой собственный труд он должен уметь самостоятельно оценить. Причем эта оценка должна вестись по тем же критериям, что и его оценка со стороны компании. Таким образом, используемые работодателем критерии оценки должны быть абсолютно понятными для продавца.
Как вы видите, речь идет об элементарных договоренностях: правилах внутреннего распорядка, планах продаж и других показателях результативности. Стабильность — это в первую очередь единые правила взаимовыгодной партнерской игры продавца и компании. Стабильность можно легко разрушить, поменяв без согласования процесс продаж в компании, скажем, прекратив снабжать продавцов базой потенциальных клиентов или держа личный состав в полной неизвестности относительно причин увольнения коллеги.
Активная среда включает в себя профессиональную обстановку. Тема продаж и плана приоритетна. Обсуждение ошибок должно стать регулярной практикой.
Для успешных продаж необходима творчесткая атмосфера. Должны быть продуманы процедуры выражения радости и ликования, благодарности и награждения.
Пример 1.
В офисе, прямо на месте максимального трафика сотрудников, вешается колокол. Набат коротко, но призывно звонит каждый раз, когда делается сделка (как вариант: происходит первая сделка стажера, продается дорогостоящий товар, отмечается продажа каждой десятой машины). Но разновидностей сигнала и поводов не должно быть много, чтобы всем сотрудникам было понятно, «по ком звонит колокол».
Пример 2.
Путем тайного голосования определяются три лучших менеджера. Критериями оценки не являются успехи в продажах и достигнутый оборот. Оценка может проходить по иным, более субъективным проявлениям: партнерская поддержка, конструктивное решение проблем, не падающий духом, передающий опыт и т.д. Как вариант, если такая оценка проходит в конце года, на корпоративном празднике можно устроить соревнование между отобранными на звание лучшего менеджера года.
Должны быть запущены механизмы освобождения от накопленной продавцами агрессии.
Пример 3.
Можно активно использовать речевку: «Каждая десятая демонстрация завершается покупкой товара! Значит, каждый отказ клиента — это шаг, приближающий нас к долгожданной сделке!»
Перспективы развития
Во-первых, настоящий активный продавец — это такой человек, который стремится к большему. Когда мы выполняем работу по отбору менеджеров продаж в компанию, мы практически в обязательном порядке тестируем кандидатов на выявление типа личности. И предпочитаем тех, кто ориентирован на «достижение успеха», тем, кто ориентирован на «избежание неудач». То есть мы изначально вынуждены выбирать тех, кто явно не станет долго довольствоваться достигнутым.
Планирование перспектив развития в виде вариантов перепрофилирования сегодняшних продавцов, ротации, карьерной лестницы, дополнительных «профитов» и «бонусов», профессионального обучения — это лишь часть айсберга. Сложнее и дороже выходит реализовать эти самые перспективы уже сегодня.
Специальное обучение хоть и дорогое удовольствие, но чрезвычайно необходимое. И оно должно проводиться на регулярной основе. Во-первых, обучение помогает отточить мастерство, во-вторых, оно должно стать стимулом, удерживающим ценного сотрудника в компании.
Проведение презентаций
Одним из основных звеньев в процессе продажи является презентация товара. Успешно проведенной презентацией можно считать только ту, после которой компания приобретает еще одного клиента.
Мы выявили три основных способа проведения демонстраций. Главное различие данных методов состоит в доле диалога с клиентом. В некоторых случаях бывает достаточно монолога о преимуществах товара, и клиент уже готов оплатить счет. Но чаще приходится находить те самые ключевые достоинства, которые могут заинтересовать потенциального покупателя, а для этого нужно дать ему возможность высказать свои потребности, необходимо вести с ним диалог.
Итак, основные методы проведения презентаций:
— заученная презентация,
— презентация «по формуле»,
— презентация — удовлетворение потребностей.
Профессиональный продавец должен владеть каждой из перечисленных форм. Он должен безошибочно определять в какой ситуации какой вариант презентации будет наиболее эффективен.
Заученная презентация
Заученная презентация представляет из себя демонстрацию, в течение которой большую часть времени говорит продавец.
Данный тип презентации основывается на одном из двух предположений:
— данный клиент может быть стимулирован к покупке простым показом основных свойств и преимуществ системы,
— клиент уже имеет четко выраженную потребность в данном товаре, он только хочет познакомиться с ним поближе.
В таких случаях вся презентация сводится к простому рассказу о товаре, лишь иногда переходящему в диалог с клиентом. Выявление потребностей клиента в такого рода демонстрациях не производится. Данный способ также наиболее эффективен, когда время работы с клиентом ограниченно и нет возможности выяснить до конца его потребности.
Такая презентация позволяет провести четко структурированное, логичное и красивое представление товара, благодаря которому клиент составит наиболее полное и верное мнение о продукте.
Однако данный способ имеет и существенные недостатки:
— может так оказаться, что продавец будет рассказывать об особенностях и преимуществах продукта, которые не будут представлять для клиента никакой ценности, что приведет к быстрому падению интереса с его стороны. Когда клиент не участвует в беседе, он может элементарно заскучать;
— продавец, сам того не ведая, может не дать клиенту задать интересующие его вопросы и высказать свои возражения, которые могли бы быть сняты;
— успешное проведение данной презентации предполагает быстрое продвижение к завершению, постоянное предложение заключить сделку, что может быть расценено клиентом как давление.
Тем не менее, продавец должен быть обучен нескольким типовым презентациям для основных категорий клиентов. Они могут помочь не только провести демонстрацию, но и установить контакт, когда это не удается сделать с помощью «естественного» диалога.
Презентация «по формуле»
Презентация «по формуле» схожа с предыдущим методом. Она опирается на предположение, что с похожими категориями клиентов надо работать одинаково. Однако в данном случае следует уделить внимание именно тем особенностям товара, которые будут наиболее интересны каждой категории клиентов. Для этого надо установить контакт с клиентом и попытаться выяснить его потребности. Презентация строится следующим образом:
Первоначально идет рассказ о товаре и о его основных преимуществах.
Затем необходимо вовлечь клиента в сам процесс, задавая вопросы и предлагая ему самому воспользоваться возможностями товара. Очень важно контролировать ход вопросов и пожеланий со стороны клиента, стараясь направлять их в нужное русло. Лучше всего на начальном этапе задавать «доброжелательные» вопросы типа:
— Что Вам больше всего нравится в…?
— Если бы у Вас была возможность, то что бы Вы хотели добавить в…?
Не следует сразу указывать на недостатки того продукта, которым клиент пользуется в настоящее время. Никто не любит признавать, что он пользуется плохой вещью.
При грамотно построенной презентации вторая стадия плавно перетекает в третью — желание. У клиента возникает желание иметь и использовать демонстрируемый продукт.
Встает главный вопрос — сколько готов заплатить покупатель за эту возможность? Вот на этом, четвертом, этапе проверяется его убежденность в необходимости данного товара.
Если окажется, что продавец еще не совсем убедил клиента, то следует либо вернуться к презентации системы, либо воспользоваться другими рычагами (скидки и др.). Причем использование других методов воздействия всегда должно быть строго регламентировано: скидка должна зависеть от заранее установленных параметров.
Заканчивать демонстрацию всегда следует либо выпиской счета, либо конкретной договоренностью о следующем контакте.
Презентация «удовлетворения потребностей»
Презентация «удовлетворения потребностей» заключается в выяснении конкретных потребностей клиента и удовлетворении их с помощью нашего товара.
По сути дела — это технология СПИН.
В начале мы задаем ситуационные вопросы (С). Главной задачей является нащупывание мотивов, т.е. косвенно выраженной неудовлетворенности существующим положением. В большинстве случаев клиент более менее удовлетворен продуктом, который уже имеет. Поэтому следует очень аккуратно прощупать почву, задавая вопросы типа:
— Для чего Вам требуется…?
— Что Вы ждете от вложения денег в…?
— Что Вам больше всего нравится в вашем…? (предполагая тем самым, что не нравится).
Получив ответы на данные вопросы, у продавца создается общее впечатление о том, что требуется клиенту. Это помогает выработать дальнейшую стратегию демонстрации.
Далее задаются проблемные вопросы (П), основной целью которых является выявление существующих проблем.
На следующей стадии продавец переходит к извлечению всех неудобств и неприятностей, которые могут создать клиенту проблемы, выявленные ранее. Это так называемые извлекающие вопросы (И). Именно с их помощью продавец пытается вытянуть из клиента дополнительные мотивы для покупки.
При помощи наводящих вопросов (Н) нужно четко выяснить потребности клиента и показать, что их решение возможно только при использовании предлагаемого продукта.
Если ситуационные вопросы мы можем задавать вкупе, т.е. все сразу, то связку П-И-Н следует строить отдельно по каждой выявленной потребности.
Пример 4.
Наша компания занимается продажами Справочно-правовой системы «ГАРАНТ». Проиллюстрируем, как может выглядеть связка П-И-Н в исполнении нашего продавца.
Задавая Проблемный вопрос: «Часто ли вы испытываете трудности с поиском документов?» — продавец скорее всего услышит, что нет. Большинство пользователей считают, что поиск документа в течение часа — нормальная ситуация. Поэтому лучше зайти с другой стороны и спросить, например: «А устраивает ли Вас ситуация, когда в ответ на запрос Вы получаете список из 300 документов, имеющих лишь косвенное отношение к Вашей проблеме, когда реально Вам требуется только два документа?» На такой вопрос скорее всего ответят отрицательно. Итак, проблема выявлена! Сразу же задаются Извлекающие вопросы:
— И Вы тратите много времени на просмотр всех документов в поисках нужного?
— Иногда в пылу работы даже забываете, что искали в этом списке?
Выслушав жалобы на несовершенство программы, цепочка завершается Наводящим вопросом:
— То есть было бы лучше сразу получать ответ на вопрос?
И ловя клиента на слове, демонстрируется какой-нибудь красивый пример, доказывая тем самым превосходство нашей системы.
Таким образом, следует выстраивать цепочку к каждому преимуществу предлагаемого продукта. Простой показ тех же свойств может не возыметь действия на клиента, однако элементарное разрешение сложной рабочей ситуации может стать решающим фактором при покупке.
Вообще технология СПИН наиболее эффективная, но вместе с тем еще и достаточно сложная и рискованная. Ведь продавцу может не удасться нащупать то, что интересует клиента. Поэтому, если СПИН не пошел сразу, то лучше воспользоваться другим типом демонстрации и вернуться к СПИНу позже. Чаще всего приходится использовать именно смешанные типы демонстраций. Например, начинать с заученного текста, а потом, если удалось расположить клиента, плавно переходить на СПИН.
Презентацию «удовлетворение потребностей» можно проводить по схеме ОПЦ (Особенность — Преимущество — Ценность). Продавая любой товар, продавец должен помнить следующее: люди покупают удовлетворение и выгоду, которые могут получить при пользовании продуктом. Поэтому при презентации разговор о свойствах нужно переводить на описание тех реальных выгод, которые получит клиент.
Итак, важно продавать именно выгоду. Но каким способом ее лучше преподнести клиенту? Ниже раскрывается один из самых действительных методов торговли — так называемая «продажа ценности».
Этот прием имеет и другое название: торговля по схеме ОПЦ (Особенности — Преимущества — Ценность). Вот смысл ключевых терминов:
— Особенностями товара являются его физические и технические характеристики.
— Преимуществами называют эксплутационные характеристики, их отличие от характеристик аналогичных товаров.
— Ценность товара — это положительный результат, получаемый покупателем в процессе использования продукта.
Логика построения демонстрации будет следующей:
(Особенность) означает, что (Преимущество), в результате чего (Ценность).
Смещение акцента на полезность, ценность системы, а не на его физические свойства или преимущества делает работу торгового агента более успешной.
Пример 5.
Ниже приведены несколько примеров построения фраз по схеме ОПЦ при презентации Справочно-правовой системы «ГАРАНТ»:
— Наличие более 100000 различных ситуаций в поиске по ключевым словам означает, что Вы можете изучать даже те ситуации, о которых и не подозревали, в результате чего Ваши профессиональные знания увеличатся.
— Использование пополнения системы через телекоммуникационные сети, означает, что Вы будете получать обновления, не отходя от своего рабочего места, в результате чего Вы будете экономить и время, и деньги.
— Наличие прямых договоров с органами власти, означает, что документы в систему поступают зачастую раньше их официального опубликования, в результате чего Вы будете в курсе всех изменений в законодательстве до их провозглашения, что позволит Вам принять правильное решение заранее.
— Наличие в текстах документов гиперссылок означает, что Вы сразу можете попасть в другой документ, на который указывает данная гиперссылка, в результате чего значительно экономится время и упрощается анализ правовой информации.
Завершение продаж
Анализ схемы принятия решения
Показать хорошо товар не так сложно, убедить одного человека в том, что товар ему необходим, тоже не является неосуществимой задачей, а вот суметь продать дорогостоящий продукт корпоративному клиенту — это искусство. И продавец должен понимать, как действовать после презентации.
Дело в том, что во многих фирмах существует довольно длинная цепочка принятия решения. Это существенно удлиняет по времени и усложняет процесс подписания договоров и получения оплаты. А как известно, чем дольше мы тянем, тем сложнее продать — у клиента пропадает чувство необходимости и незаменимости продукта.
Чтобы продавцу держать ситуацию под контролем, в процессе работы с корпоративным клиентом ему важно выяснить ответы на ряд вопросов:
1. Кто будет принимать решение?
2. Сколько людей будет задействовано в этом процессе?
3. Как я могу повлиять?
4. Есть ли люди, готовые пробивать решение?
Схема принятия решений корпоративным клиентом зависит, прежде всего, от размера фирмы.
Пример 6.
Продемонстрируем это на примере продажи справочно-правовой системы.
Среди категорий фирм, входящих в число наших потенциальных клиентов, выделяем:
1. Малые фирмы. Число пользователей системы в таких фирмах варьируется от 3 до 7. При чем, как правило, можно выделить максимум 3-х основных пользователей, которые и будут принимать решение;
2. Средние фирмы. Число пользователей достигает 10 –15 человек.
3. Крупные фирмы. Число пользователей системы превышает 20 человек.
В случае с малыми фирмами цепочка принятия решения довольно проста: как правило, основные пользователи (чаще всего это главбух и юрист, иногда финдиректор) совещаются между собой и принимают решение. При такой схеме вполне достаточно убедить основных пользователей, и вероятность успешного завершения сделки будет очень велика. В данном случае мы имеем тесный контакт с людьми, принимающими решение, и можем контролировать этот процесс.
Однако число таких фирм очень мало и чаще всего приходится сталкиваться с двумя другими типами структуры принятия решения. При этом не стоит забывать, что для принятия решения клиент должен четко представлять сколько и за что он будет платить. Поэтому нам необходимо сделать коммерческое предложение и в письменной форме аргументировано изложить преимущества нашей системы, а также ценности и выгоды, которые получит конкретный пользователь и фирма в целом.
Средние фирмы имеют чуть более сложную схему принятия решений. Как правило, такие категории пользователей, как юрист и главбух, будут очень важны, но решающее значение здесь имеет слово некоего третьего лица, с которым чаще всего мы не знакомы. В данной ситуации нам значительно сложнее контролировать ход принятия решения. Однако цепочка состоит всего лишь из двух звеньев и передача информации от одного звена другому происходит в устной форме. Наилучшим вариантом в данном вопросе будет являться коммерческое предложение. Желательно также во время презентации снабдить пользователя некими тезисами, с помощью которых будет легче убедить «руководство». Безусловно пользователь должен быть готов пробивать решение в нашу сторону, и здесь очень многое зависит от настроя, который мы создаем клиенту.
И, наконец, самый сложный для работы тип клиентов — крупные компании. Очень часто в таких фирмах бывает три, четыре, а иногда и больше звеньев в цепочке принятия решения. Во-первых, здесь не всегда удается выйти на уровень начальников отделов, во-вторых, когда это удается (в большинстве случаев именно так и происходит) решение вопроса о приобретении правовой системы зависит не только от них. Трудность заключается в том, что мы не знаем людей принимающих решение. Принимаемое решение должно пройти несколько согласований с различными людьми (начальник АСУ, начальник юридического отдела, главный бухгалтер, финансовый директор, а иногда и другие должностные лица). При таком сложном согласовании мнения многих людей могут не совпадать. Этот процесс занимает достаточно длительное время. Таким образом, главной проблемой при работе с этой группой клиентов является слабый контроль с нашей стороны за ходом рассмотрения предложения по покупке ГАРАНТа. В данном случае необходимо наличие человека внутри фирмы, который готов пробивать решение. При этом существует два способа, с помощью которых мы можем заполучить таких «засланных казачков»:
— грамотная работа с пользователем, при которой контактное лицо действительно захочет получить нашу систему. Тогда он будет готов помочь нам (ему может понравиться наша система, у него могут сложиться хорошие личные отношения с нашим специалистом);
— личная заинтересованность контактного лица (речь идет о материальном вознаграждении или нематериальном, например, бесплатная установка системы дома у клиента).
Для крупных компаний характерна передача информации посредством служебных записок. Очень часто пользователям не очень-то хочется составлять подобного рода бумаги, поэтому наша задача заключается в том, чтобы помочь клиенту в написании таких документов.
Скидки
Скидка — это очень гибкий инструмент, позволяющий влиять на продажу.
На самом деле цена любого продукта формируется с учетом будущих скидок. То есть изначально существует скидка, которую может дать любой сотрудник отдела продаж без ущерба для компании. Соответственно, каждый продавец должен быть ознакомлен с установленной в компании системой официальных (прописанных в прайсе) и скрытых скидок (не указанных в стандартных прайс-листах, предназначенных для клиентов). Скидки давать можно и нужно, но с умом. Получая скидку, клиент должен почувствовать свою уникальность и неповторимость.
Никогда нельзя давать скидки просто так. Скидка обязательно должна быть привязана к чему-либо. Это может быть или временной промежуток, или вариации на тему комплектов.
Продавец всегда должен помнить одно правило: неценовые возражения нельзя снимать скидками. Иначе претензии клиента к предлагаемому продукту все равно останутся.
Существует три варианта развития событий после озвучивания скидки:
— скидка может помочь продаже,
— скидка не влияет на продажу,
— скидка может помешать продаже.
Если первые два пункта у вас не вызвали сомнений, то третий, скорее всего, необходимо прокомментировать.
Пример 7.
Это был коммерческий банк. Наш специалист провел презентацию не идеально, но смог донести преимущества нашего продукта. Банк интересовали документы ГУ ЦБР, которых не было у конкурентов. Представители банка заинтересовались системой ГАРАНТ и тут же начали давить. Они утверждали, что уже являются пользователями другой правовой системы, и платить за вторую систему не рентабельно. Им была дана скидка 25%. При следующей беседе представитель банка сказал, что эти финансовые условия не совсем удовлетворяют. Тогда наш специалист сразу сдался и предложил скидку 50%. В результате сотрудник банка стал интересоваться, каким же образом наша компания формирует цену, если мы готовы давать такую большую скидку. Вразумительный ответ в данной ситуации было дать сложно. Сделка не состоялась.
В данном случае проблема заключалась в том, что потребности клиента не были оценены до конца. Скидка была дана не грамотно. Необходимо было показать, что данное предложение банку — это большое исключение из правил.
Кстати, западные компании к скидкам больше 20% относятся с большим подозрением. У них не принято так вести дела.
Отдельно скажем несколько слов о сбытовых акциях. Если в обычном случае продавец может назначать скидку по собственному усмотрению (в установленных пределах), подчеркивая значимость и ценность клиента, то при сбытовых акциях действует совсем иной принцип.
Концепция сбытовой акции детально прорабатывается. И если заключаемая сделка удовлеворяет определенным условиям, то скидка предоставляется автоматически, вне зависимости от волеизъявления конкретного продавца. Самым простым условием такой акции может быть установление скидки, например, 20% на все покупки, сделанные в предновогодний период (с 1 по 31 декабря).
Сбытовые акции призваны стимулировать не только покупателей, но и продавцов. Здесь важен психологический момент, настрой сотрудников на интенсивную работу с полной отдачей и хорошими заработками (в виде процентов с продаж).
Как учить продавца?
Есть продавцы хорошие (в смысле эффективные), есть плохие. А еще есть продавцы обученные. И учат их исключительно с одной целью — сделать эффективными. Только странная вещь: обученных все больше, а хороших… Может, учат не тому? Или, действительно, продажа — это магия и искусство (излюбленные названия популярных книг о продажах)? Если уж использовать метафоры, то продажа — это, скорее, алгебра. Во всяком случае, точная наука. И чем внимательней продавец «прочитает» условия задачи, чем проще и надежней алгоритм, которому его научили, тем скорее покупатель прибудет из пункта «Не хочу» в пункт «Покупаю».
Проблема не в том, что продавца учат много/мало, проблема в том, что ему дают лишнее и бессистемно. Продавец не обязан владеть всем знанием, накопленным современной психологией и маркетингом, вместе взятыми. Продавец должен уметь продавать, а для этого его надо на старте научить трем базовым умениям.
1. Продавца надо научить всегда держать треугольник продажи (задать ему рамочное представление, инсталлировать ему грамотную внутреннюю установку, объяснить посредническую схему и принцип ее действия).
2. Продавцу надо поставить навык двойной коммуникации (таким образом обезопасить и его, и клиента, и бизнес от разрушительного действия спонтанных человеческих реакций).
3. Продавца надо провести по технологической цепочке продажи (этап — цель — приемы; этап — цель — приемы).
Если поставлены два первых навыка, третий можно эффективно наращивать, постоянно расширяя веер приемов. Если же два первых навыка не поставлены, развивать третий можно долго, но неэффективно.
В одной популярной книжке по продажам автор статьи насчитал до 70 различных и несистематизированных приемов на все случаи жизни — зубрите, пожалуйста! Но если продавец впитает грамотный алгоритм, метод анализа — то уже после разбора 3–5 однотипных ситуаций, он понимает принцип, по которому моделируется его ответ, его реакция, его поведение в таких ситуациях. Можно выучить и 70 песен, но петь так и не научиться. Грамотное обучение — когда на разучивании 10 песен можно научиться петь.
Вывод из всего сказанного простой, но, к сожалению, в практике редко реализуемый. Учить долго и многому — не значит учить качественно. Продавца надо учить не долго и многому, а конкретному, системно и технологично.
Данный материал содержит практические наработки, используемые для подготовки продавцов, имеющих дело с корпоративными клиентами.
Как управлять армией «героев»?
Сбыт — это локомотив, который тащит весь поезд. И от того, насколько подготовлены основные наступательные силы, зависит не только победа в данной схватке, но и исход всего сражения. Отсутствие вовремя и в должном количестве подготовленных «продающих сил» может свести на нет усилия маркетологов, финансистов, производства.
К этой главной задаче я добавил бы еще три:
— Обучение и развитие подчиненных — на передовой это просто необходимо;
— Совершенствование процедур, так как продажи не являются обособленным видом деятельности и сопрягаются с другими процессами. Важно, чтобы было как можно меньше «узких мест», препятствующих достижению результатов;
— Управление конфликтами. Конфликты как внутренние, так и внешние по отношению к сбытовому подразделению — вещь неизбежная и даже необходимая.
Практика показывает, что любой продавец, будь он без опыта работы в данной сфере или бывалый матерый волк, начнет стабильно давать план через 5–6 месяцев. Знаете, это как грипп: лечишь — пройдет через неделю, не лечишь — через семь дней.
Полгода нужно для того, чтобы сотрудник отдела продаж:
— вошел в специфику продуктовой линейки,
— понял не только правила этих продаж, но и принципы, которые явно или неявно транслирует руководство,
— сформировал устойчивую базу клиентов,
— начал заключать регулярные сделки и наработал некоторый потенциал на будущее.
Важно зафиксировать критерии оценки эффективности продавца.
И здесь возникает ряд вопросов. Предположим, продавец сделал план, но при этом мало кто из клиентов готов продолжать с ним взаимодействие, тогда будем ли мы считать его успешным? Может ли являться успешным тот, кто не выполнил план в течение двух последовательных месяцев? Короче, нужно понять, какой продавец на нашем предприятии и в каких случаях будет считаться успешным.
Здесь уже мы неминуемо касаемся структуры сбытового подразделения, составления функций и компетенции менеджера по продажам, вопросов корпоративных ценностей. Зато такая работа поможет нам понять, как и в каких случаях, за что мы наказываем и за что премируем сотрудников.
Нужно эмпирическим путем вывести необходимый объем работы менеджера по продажам, который тот должен регулярно выполнять для получения ожидаемых результатов, а руководитель — контролировать. Ну, скажем, пополнение базы не менее чем 10-ю новыми контактами в неделю, не менее 5-ти встреч в неделю, не менее 3-х сделок в месяц с оборотом в N-ую сумму и т.д.
Вот теперь круг замкнулся, и появились рычаги воздействия: план, критерии эффективности и показатели регулярной работы продавца.
Кроме скрупулезной и бесконечной доработки схемы оплаты работы менеджера «объем продаж — процент» необходимо решить задачи, так сказать, нематериального стимулирования:
— создание стабильности в работе,
— создание активной среды,
— создание перспектив развития продавца.
Стабильность кроме честности в выплатах окладной и переменной части оплаты труда предполагает множество факторов, далеко выходящих за оснащение рабочего места столом и телефоном. Чтобы продавец спокойно искал потенциальных клиентов, необходимо, чтобы он не задумывался, кто следующий, впавший в немилость кандидат на увольнение. Свой собственный труд он должен уметь самостоятельно оценить. Причем эта оценка должна вестись по тем же критериям, что и его оценка со стороны компании. Таким образом, используемые работодателем критерии оценки должны быть абсолютно понятными для продавца.
Как вы видите, речь идет об элементарных договоренностях: правилах внутреннего распорядка, планах продаж и других показателях результативности. Стабильность — это в первую очередь единые правила взаимовыгодной партнерской игры продавца и компании. Стабильность можно легко разрушить, поменяв без согласования процесс продаж в компании, скажем, прекратив снабжать продавцов базой потенциальных клиентов или держа личный состав в полной неизвестности относительно причин увольнения коллеги.
Активная среда включает в себя профессиональную обстановку. Тема продаж и плана приоритетна. Обсуждение ошибок должно стать регулярной практикой.
Для успешных продаж необходима творчесткая атмосфера. Должны быть продуманы процедуры выражения радости и ликования, благодарности и награждения.
Пример 1.
В офисе, прямо на месте максимального трафика сотрудников, вешается колокол. Набат коротко, но призывно звонит каждый раз, когда делается сделка (как вариант: происходит первая сделка стажера, продается дорогостоящий товар, отмечается продажа каждой десятой машины). Но разновидностей сигнала и поводов не должно быть много, чтобы всем сотрудникам было понятно, «по ком звонит колокол».
Пример 2.
Путем тайного голосования определяются три лучших менеджера. Критериями оценки не являются успехи в продажах и достигнутый оборот. Оценка может проходить по иным, более субъективным проявлениям: партнерская поддержка, конструктивное решение проблем, не падающий духом, передающий опыт и т.д. Как вариант, если такая оценка проходит в конце года, на корпоративном празднике можно устроить соревнование между отобранными на звание лучшего менеджера года.
Должны быть запущены механизмы освобождения от накопленной продавцами агрессии.
Пример 3.
Можно активно использовать речевку: «Каждая десятая демонстрация завершается покупкой товара! Значит, каждый отказ клиента — это шаг, приближающий нас к долгожданной сделке!»
Перспективы развития
Во-первых, настоящий активный продавец — это такой человек, который стремится к большему. Когда мы выполняем работу по отбору менеджеров продаж в компанию, мы практически в обязательном порядке тестируем кандидатов на выявление типа личности. И предпочитаем тех, кто ориентирован на «достижение успеха», тем, кто ориентирован на «избежание неудач». То есть мы изначально вынуждены выбирать тех, кто явно не станет долго довольствоваться достигнутым.
Планирование перспектив развития в виде вариантов перепрофилирования сегодняшних продавцов, ротации, карьерной лестницы, дополнительных «профитов» и «бонусов», профессионального обучения — это лишь часть айсберга. Сложнее и дороже выходит реализовать эти самые перспективы уже сегодня.
Специальное обучение хоть и дорогое удовольствие, но чрезвычайно необходимое. И оно должно проводиться на регулярной основе. Во-первых, обучение помогает отточить мастерство, во-вторых, оно должно стать стимулом, удерживающим ценного сотрудника в компании.
Проведение презентаций
Одним из основных звеньев в процессе продажи является презентация товара. Успешно проведенной презентацией можно считать только ту, после которой компания приобретает еще одного клиента.
Мы выявили три основных способа проведения демонстраций. Главное различие данных методов состоит в доле диалога с клиентом. В некоторых случаях бывает достаточно монолога о преимуществах товара, и клиент уже готов оплатить счет. Но чаще приходится находить те самые ключевые достоинства, которые могут заинтересовать потенциального покупателя, а для этого нужно дать ему возможность высказать свои потребности, необходимо вести с ним диалог.
Итак, основные методы проведения презентаций:
— заученная презентация,
— презентация «по формуле»,
— презентация — удовлетворение потребностей.
Профессиональный продавец должен владеть каждой из перечисленных форм. Он должен безошибочно определять в какой ситуации какой вариант презентации будет наиболее эффективен.
Заученная презентация
Заученная презентация представляет из себя демонстрацию, в течение которой большую часть времени говорит продавец.
Данный тип презентации основывается на одном из двух предположений:
— данный клиент может быть стимулирован к покупке простым показом основных свойств и преимуществ системы,
— клиент уже имеет четко выраженную потребность в данном товаре, он только хочет познакомиться с ним поближе.
В таких случаях вся презентация сводится к простому рассказу о товаре, лишь иногда переходящему в диалог с клиентом. Выявление потребностей клиента в такого рода демонстрациях не производится. Данный способ также наиболее эффективен, когда время работы с клиентом ограниченно и нет возможности выяснить до конца его потребности.
Такая презентация позволяет провести четко структурированное, логичное и красивое представление товара, благодаря которому клиент составит наиболее полное и верное мнение о продукте.
Однако данный способ имеет и существенные недостатки:
— может так оказаться, что продавец будет рассказывать об особенностях и преимуществах продукта, которые не будут представлять для клиента никакой ценности, что приведет к быстрому падению интереса с его стороны. Когда клиент не участвует в беседе, он может элементарно заскучать;
— продавец, сам того не ведая, может не дать клиенту задать интересующие его вопросы и высказать свои возражения, которые могли бы быть сняты;
— успешное проведение данной презентации предполагает быстрое продвижение к завершению, постоянное предложение заключить сделку, что может быть расценено клиентом как давление.
Тем не менее, продавец должен быть обучен нескольким типовым презентациям для основных категорий клиентов. Они могут помочь не только провести демонстрацию, но и установить контакт, когда это не удается сделать с помощью «естественного» диалога.
Презентация «по формуле»
Презентация «по формуле» схожа с предыдущим методом. Она опирается на предположение, что с похожими категориями клиентов надо работать одинаково. Однако в данном случае следует уделить внимание именно тем особенностям товара, которые будут наиболее интересны каждой категории клиентов. Для этого надо установить контакт с клиентом и попытаться выяснить его потребности. Презентация строится следующим образом:
Первоначально идет рассказ о товаре и о его основных преимуществах.
Затем необходимо вовлечь клиента в сам процесс, задавая вопросы и предлагая ему самому воспользоваться возможностями товара. Очень важно контролировать ход вопросов и пожеланий со стороны клиента, стараясь направлять их в нужное русло. Лучше всего на начальном этапе задавать «доброжелательные» вопросы типа:
— Что Вам больше всего нравится в…?
— Если бы у Вас была возможность, то что бы Вы хотели добавить в…?
Не следует сразу указывать на недостатки того продукта, которым клиент пользуется в настоящее время. Никто не любит признавать, что он пользуется плохой вещью.
При грамотно построенной презентации вторая стадия плавно перетекает в третью — желание. У клиента возникает желание иметь и использовать демонстрируемый продукт.
Встает главный вопрос — сколько готов заплатить покупатель за эту возможность? Вот на этом, четвертом, этапе проверяется его убежденность в необходимости данного товара.
Если окажется, что продавец еще не совсем убедил клиента, то следует либо вернуться к презентации системы, либо воспользоваться другими рычагами (скидки и др.). Причем использование других методов воздействия всегда должно быть строго регламентировано: скидка должна зависеть от заранее установленных параметров.
Заканчивать демонстрацию всегда следует либо выпиской счета, либо конкретной договоренностью о следующем контакте.
Презентация «удовлетворения потребностей»
Презентация «удовлетворения потребностей» заключается в выяснении конкретных потребностей клиента и удовлетворении их с помощью нашего товара.
По сути дела — это технология СПИН.
В начале мы задаем ситуационные вопросы (С). Главной задачей является нащупывание мотивов, т.е. косвенно выраженной неудовлетворенности существующим положением. В большинстве случаев клиент более менее удовлетворен продуктом, который уже имеет. Поэтому следует очень аккуратно прощупать почву, задавая вопросы типа:
— Для чего Вам требуется…?
— Что Вы ждете от вложения денег в…?
— Что Вам больше всего нравится в вашем…? (предполагая тем самым, что не нравится).
Получив ответы на данные вопросы, у продавца создается общее впечатление о том, что требуется клиенту. Это помогает выработать дальнейшую стратегию демонстрации.
Далее задаются проблемные вопросы (П), основной целью которых является выявление существующих проблем.
На следующей стадии продавец переходит к извлечению всех неудобств и неприятностей, которые могут создать клиенту проблемы, выявленные ранее. Это так называемые извлекающие вопросы (И). Именно с их помощью продавец пытается вытянуть из клиента дополнительные мотивы для покупки.
При помощи наводящих вопросов (Н) нужно четко выяснить потребности клиента и показать, что их решение возможно только при использовании предлагаемого продукта.
Если ситуационные вопросы мы можем задавать вкупе, т.е. все сразу, то связку П-И-Н следует строить отдельно по каждой выявленной потребности.
Пример 4.
Наша компания занимается продажами Справочно-правовой системы «ГАРАНТ». Проиллюстрируем, как может выглядеть связка П-И-Н в исполнении нашего продавца.
Задавая Проблемный вопрос: «Часто ли вы испытываете трудности с поиском документов?» — продавец скорее всего услышит, что нет. Большинство пользователей считают, что поиск документа в течение часа — нормальная ситуация. Поэтому лучше зайти с другой стороны и спросить, например: «А устраивает ли Вас ситуация, когда в ответ на запрос Вы получаете список из 300 документов, имеющих лишь косвенное отношение к Вашей проблеме, когда реально Вам требуется только два документа?» На такой вопрос скорее всего ответят отрицательно. Итак, проблема выявлена! Сразу же задаются Извлекающие вопросы:
— И Вы тратите много времени на просмотр всех документов в поисках нужного?
— Иногда в пылу работы даже забываете, что искали в этом списке?
Выслушав жалобы на несовершенство программы, цепочка завершается Наводящим вопросом:
— То есть было бы лучше сразу получать ответ на вопрос?
И ловя клиента на слове, демонстрируется какой-нибудь красивый пример, доказывая тем самым превосходство нашей системы.
Таким образом, следует выстраивать цепочку к каждому преимуществу предлагаемого продукта. Простой показ тех же свойств может не возыметь действия на клиента, однако элементарное разрешение сложной рабочей ситуации может стать решающим фактором при покупке.
Вообще технология СПИН наиболее эффективная, но вместе с тем еще и достаточно сложная и рискованная. Ведь продавцу может не удасться нащупать то, что интересует клиента. Поэтому, если СПИН не пошел сразу, то лучше воспользоваться другим типом демонстрации и вернуться к СПИНу позже. Чаще всего приходится использовать именно смешанные типы демонстраций. Например, начинать с заученного текста, а потом, если удалось расположить клиента, плавно переходить на СПИН.
Презентацию «удовлетворение потребностей» можно проводить по схеме ОПЦ (Особенность — Преимущество — Ценность). Продавая любой товар, продавец должен помнить следующее: люди покупают удовлетворение и выгоду, которые могут получить при пользовании продуктом. Поэтому при презентации разговор о свойствах нужно переводить на описание тех реальных выгод, которые получит клиент.
Итак, важно продавать именно выгоду. Но каким способом ее лучше преподнести клиенту? Ниже раскрывается один из самых действительных методов торговли — так называемая «продажа ценности».
Этот прием имеет и другое название: торговля по схеме ОПЦ (Особенности — Преимущества — Ценность). Вот смысл ключевых терминов:
— Особенностями товара являются его физические и технические характеристики.
— Преимуществами называют эксплутационные характеристики, их отличие от характеристик аналогичных товаров.
— Ценность товара — это положительный результат, получаемый покупателем в процессе использования продукта.
Логика построения демонстрации будет следующей:
(Особенность) означает, что (Преимущество), в результате чего (Ценность).
Смещение акцента на полезность, ценность системы, а не на его физические свойства или преимущества делает работу торгового агента более успешной.
Пример 5.
Ниже приведены несколько примеров построения фраз по схеме ОПЦ при презентации Справочно-правовой системы «ГАРАНТ»:
— Наличие более 100000 различных ситуаций в поиске по ключевым словам означает, что Вы можете изучать даже те ситуации, о которых и не подозревали, в результате чего Ваши профессиональные знания увеличатся.
— Использование пополнения системы через телекоммуникационные сети, означает, что Вы будете получать обновления, не отходя от своего рабочего места, в результате чего Вы будете экономить и время, и деньги.
— Наличие прямых договоров с органами власти, означает, что документы в систему поступают зачастую раньше их официального опубликования, в результате чего Вы будете в курсе всех изменений в законодательстве до их провозглашения, что позволит Вам принять правильное решение заранее.
— Наличие в текстах документов гиперссылок означает, что Вы сразу можете попасть в другой документ, на который указывает данная гиперссылка, в результате чего значительно экономится время и упрощается анализ правовой информации.
Завершение продаж
Анализ схемы принятия решения
Показать хорошо товар не так сложно, убедить одного человека в том, что товар ему необходим, тоже не является неосуществимой задачей, а вот суметь продать дорогостоящий продукт корпоративному клиенту — это искусство. И продавец должен понимать, как действовать после презентации.
Дело в том, что во многих фирмах существует довольно длинная цепочка принятия решения. Это существенно удлиняет по времени и усложняет процесс подписания договоров и получения оплаты. А как известно, чем дольше мы тянем, тем сложнее продать — у клиента пропадает чувство необходимости и незаменимости продукта.
Чтобы продавцу держать ситуацию под контролем, в процессе работы с корпоративным клиентом ему важно выяснить ответы на ряд вопросов:
1. Кто будет принимать решение?
2. Сколько людей будет задействовано в этом процессе?
3. Как я могу повлиять?
4. Есть ли люди, готовые пробивать решение?
Схема принятия решений корпоративным клиентом зависит, прежде всего, от размера фирмы.
Пример 6.
Продемонстрируем это на примере продажи справочно-правовой системы.
Среди категорий фирм, входящих в число наших потенциальных клиентов, выделяем:
1. Малые фирмы. Число пользователей системы в таких фирмах варьируется от 3 до 7. При чем, как правило, можно выделить максимум 3-х основных пользователей, которые и будут принимать решение;
2. Средние фирмы. Число пользователей достигает 10 –15 человек.
3. Крупные фирмы. Число пользователей системы превышает 20 человек.
В случае с малыми фирмами цепочка принятия решения довольно проста: как правило, основные пользователи (чаще всего это главбух и юрист, иногда финдиректор) совещаются между собой и принимают решение. При такой схеме вполне достаточно убедить основных пользователей, и вероятность успешного завершения сделки будет очень велика. В данном случае мы имеем тесный контакт с людьми, принимающими решение, и можем контролировать этот процесс.
Однако число таких фирм очень мало и чаще всего приходится сталкиваться с двумя другими типами структуры принятия решения. При этом не стоит забывать, что для принятия решения клиент должен четко представлять сколько и за что он будет платить. Поэтому нам необходимо сделать коммерческое предложение и в письменной форме аргументировано изложить преимущества нашей системы, а также ценности и выгоды, которые получит конкретный пользователь и фирма в целом.
Средние фирмы имеют чуть более сложную схему принятия решений. Как правило, такие категории пользователей, как юрист и главбух, будут очень важны, но решающее значение здесь имеет слово некоего третьего лица, с которым чаще всего мы не знакомы. В данной ситуации нам значительно сложнее контролировать ход принятия решения. Однако цепочка состоит всего лишь из двух звеньев и передача информации от одного звена другому происходит в устной форме. Наилучшим вариантом в данном вопросе будет являться коммерческое предложение. Желательно также во время презентации снабдить пользователя некими тезисами, с помощью которых будет легче убедить «руководство». Безусловно пользователь должен быть готов пробивать решение в нашу сторону, и здесь очень многое зависит от настроя, который мы создаем клиенту.
И, наконец, самый сложный для работы тип клиентов — крупные компании. Очень часто в таких фирмах бывает три, четыре, а иногда и больше звеньев в цепочке принятия решения. Во-первых, здесь не всегда удается выйти на уровень начальников отделов, во-вторых, когда это удается (в большинстве случаев именно так и происходит) решение вопроса о приобретении правовой системы зависит не только от них. Трудность заключается в том, что мы не знаем людей принимающих решение. Принимаемое решение должно пройти несколько согласований с различными людьми (начальник АСУ, начальник юридического отдела, главный бухгалтер, финансовый директор, а иногда и другие должностные лица). При таком сложном согласовании мнения многих людей могут не совпадать. Этот процесс занимает достаточно длительное время. Таким образом, главной проблемой при работе с этой группой клиентов является слабый контроль с нашей стороны за ходом рассмотрения предложения по покупке ГАРАНТа. В данном случае необходимо наличие человека внутри фирмы, который готов пробивать решение. При этом существует два способа, с помощью которых мы можем заполучить таких «засланных казачков»:
— грамотная работа с пользователем, при которой контактное лицо действительно захочет получить нашу систему. Тогда он будет готов помочь нам (ему может понравиться наша система, у него могут сложиться хорошие личные отношения с нашим специалистом);
— личная заинтересованность контактного лица (речь идет о материальном вознаграждении или нематериальном, например, бесплатная установка системы дома у клиента).
Для крупных компаний характерна передача информации посредством служебных записок. Очень часто пользователям не очень-то хочется составлять подобного рода бумаги, поэтому наша задача заключается в том, чтобы помочь клиенту в написании таких документов.
Скидки
Скидка — это очень гибкий инструмент, позволяющий влиять на продажу.
На самом деле цена любого продукта формируется с учетом будущих скидок. То есть изначально существует скидка, которую может дать любой сотрудник отдела продаж без ущерба для компании. Соответственно, каждый продавец должен быть ознакомлен с установленной в компании системой официальных (прописанных в прайсе) и скрытых скидок (не указанных в стандартных прайс-листах, предназначенных для клиентов). Скидки давать можно и нужно, но с умом. Получая скидку, клиент должен почувствовать свою уникальность и неповторимость.
Никогда нельзя давать скидки просто так. Скидка обязательно должна быть привязана к чему-либо. Это может быть или временной промежуток, или вариации на тему комплектов.
Продавец всегда должен помнить одно правило: неценовые возражения нельзя снимать скидками. Иначе претензии клиента к предлагаемому продукту все равно останутся.
Существует три варианта развития событий после озвучивания скидки:
— скидка может помочь продаже,
— скидка не влияет на продажу,
— скидка может помешать продаже.
Если первые два пункта у вас не вызвали сомнений, то третий, скорее всего, необходимо прокомментировать.
Пример 7.
Это был коммерческий банк. Наш специалист провел презентацию не идеально, но смог донести преимущества нашего продукта. Банк интересовали документы ГУ ЦБР, которых не было у конкурентов. Представители банка заинтересовались системой ГАРАНТ и тут же начали давить. Они утверждали, что уже являются пользователями другой правовой системы, и платить за вторую систему не рентабельно. Им была дана скидка 25%. При следующей беседе представитель банка сказал, что эти финансовые условия не совсем удовлетворяют. Тогда наш специалист сразу сдался и предложил скидку 50%. В результате сотрудник банка стал интересоваться, каким же образом наша компания формирует цену, если мы готовы давать такую большую скидку. Вразумительный ответ в данной ситуации было дать сложно. Сделка не состоялась.
В данном случае проблема заключалась в том, что потребности клиента не были оценены до конца. Скидка была дана не грамотно. Необходимо было показать, что данное предложение банку — это большое исключение из правил.
Кстати, западные компании к скидкам больше 20% относятся с большим подозрением. У них не принято так вести дела.
Отдельно скажем несколько слов о сбытовых акциях. Если в обычном случае продавец может назначать скидку по собственному усмотрению (в установленных пределах), подчеркивая значимость и ценность клиента, то при сбытовых акциях действует совсем иной принцип.
Концепция сбытовой акции детально прорабатывается. И если заключаемая сделка удовлеворяет определенным условиям, то скидка предоставляется автоматически, вне зависимости от волеизъявления конкретного продавца. Самым простым условием такой акции может быть установление скидки, например, 20% на все покупки, сделанные в предновогодний период (с 1 по 31 декабря).
Сбытовые акции призваны стимулировать не только покупателей, но и продавцов. Здесь важен психологический момент, настрой сотрудников на интенсивную работу с полной отдачей и хорошими заработками (в виде процентов с продаж).
Как учить продавца?
Есть продавцы хорошие (в смысле эффективные), есть плохие. А еще есть продавцы обученные. И учат их исключительно с одной целью — сделать эффективными. Только странная вещь: обученных все больше, а хороших… Может, учат не тому? Или, действительно, продажа — это магия и искусство (излюбленные названия популярных книг о продажах)? Если уж использовать метафоры, то продажа — это, скорее, алгебра. Во всяком случае, точная наука. И чем внимательней продавец «прочитает» условия задачи, чем проще и надежней алгоритм, которому его научили, тем скорее покупатель прибудет из пункта «Не хочу» в пункт «Покупаю».
Проблема не в том, что продавца учат много/мало, проблема в том, что ему дают лишнее и бессистемно. Продавец не обязан владеть всем знанием, накопленным современной психологией и маркетингом, вместе взятыми. Продавец должен уметь продавать, а для этого его надо на старте научить трем базовым умениям.
1. Продавца надо научить всегда держать треугольник продажи (задать ему рамочное представление, инсталлировать ему грамотную внутреннюю установку, объяснить посредническую схему и принцип ее действия).
2. Продавцу надо поставить навык двойной коммуникации (таким образом обезопасить и его, и клиента, и бизнес от разрушительного действия спонтанных человеческих реакций).
3. Продавца надо провести по технологической цепочке продажи (этап — цель — приемы; этап — цель — приемы).
Если поставлены два первых навыка, третий можно эффективно наращивать, постоянно расширяя веер приемов. Если же два первых навыка не поставлены, развивать третий можно долго, но неэффективно.
В одной популярной книжке по продажам автор статьи насчитал до 70 различных и несистематизированных приемов на все случаи жизни — зубрите, пожалуйста! Но если продавец впитает грамотный алгоритм, метод анализа — то уже после разбора 3–5 однотипных ситуаций, он понимает принцип, по которому моделируется его ответ, его реакция, его поведение в таких ситуациях. Можно выучить и 70 песен, но петь так и не научиться. Грамотное обучение — когда на разучивании 10 песен можно научиться петь.
Вывод из всего сказанного простой, но, к сожалению, в практике редко реализуемый. Учить долго и многому — не значит учить качественно. Продавца надо учить не долго и многому, а конкретному, системно и технологично.
Комментарии (0)
RSS свернуть / развернутьТолько зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.