Как новаторы внедряют свои идеи в компании / Инновационный менеджмент / OrgWheel

Harvard Business Review

by Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

В каждой отрасли проходит тихая и незаметная революция — во главе с сообразительными конкурентами. Если вы руководитель, то вы можете находиться в полном неведении, потому что эту революцию нельзя увидеть ни на улицах, ни в новостях. На самом деле эта революция происходит в головах лидеров-конкурентов, и ее называют умственной революцией. Давайте расскажем о ней подробнее.

Выбранная группа энергичных и интеллектуальных руководителей полностью преобразовывает свои психологические модели — т.е. радикально меняет свое восприятие окружающего мира — создавая тем самым новые взрывные модели ведения бизнеса, которые могли бы кардинально поменять правила игры в любой отрасли. Мы называем таких людей — новаторами. Ниже приведено три примера

Индра Нуйи (Indra Nooyi), исполнительный директор PepsiCo. Индра Нуйи, которая считается самой влиятельной женщиной по версии Fortune, переосмысляет саму суть того, какой должна быть отрасль продуктов питания и напитков — переход от питания к воспитанию.

Она основывается на системе Ayurveda (индийская система медицины, которой более 5000 тыс.лет), которая гласит, что «еда — это лекарство, и лекарство — еда». До сих пор, пищевая промышленность и медицина действовали отдельно; Нуйи хочет объединить их, сделав из PepsiCo поставщика оздоровительного средства (жидкого лекарства).

Для того, чтобы принять на себя эти обязательства, Индра Нуйи радикально меняет модель ведения бизнеса, изменяя соотношения между выпускаемыми продуктами: так называемые, «увеселительные» (например, Pepsi и чипсы Frito Lay) и «оздоровительные» (продаются под торговыми марками, такие как Tropicana и Quaker). В частности, Нуйи хочет увеличить доходы от «оздоровительной» продукции с 10 млрд. до $ 30 млрд в 2020 году.

Джефри Иммельт (JeffreyImmelt), исполнительный директор GE. Увеличение расходов на здравоохранение на Западе происходит за счет инновационной модели «еще больше за меньше» (MML), которая в настоящее время проводится компанией Big Pharma и еще несколькими медицинскими учреждениями, взимающими за лекарства большие деньги из-за высоких расходов. Иммельт понял, что эта модель не приживется, т.к. GE функционирует во времена дефицита ресурсов и бережливых потребителей, не забывающих об экологии. Иммельт переосмыслил суть этой модели, и предложил новую, «еще меньше, за больше» (MLM), т.е. предоставлять большему количеству людей больше эмпирической ценности, снижая при этом экономические и экологические издержки. С момента введения этой модели GE Healthcare разработала и стимулировала сбыт нескольких совершенно новых продуктов, таких как MAC 400 — недорогой портативный компьютерный томограф с длительным временем автономной работы, и Vscan, небольшой и недорогой ультразвуковой прибор, который работает так же просто, как мобильный телефон.

Ратан Тата, председатель Tata Group. Согласно прогнозам, в течение следующего десятилетия к среднему классу присоединится огромное количество людей со всех развивающихся рынков, около 1 млрд. Поскольку, этот будущий миллиард людей еще не увеличил свои доходы до текущего уровня основной массы потребителей, большинство компаний решили подождать, прежде чем разрабатывать и рекламировать для них продукцию. Однако, Ратан Тата, переосмыслил этот прогноз, рассматривая этот будущий миллиард не в качестве мало зарабатывающего, а как людей с высокими доходами, которые охотно будут приобретать качественную продукцию по разумным ценам, и которая также будет удовлетворять их потребностям. Это внутреннее переосмысление привело Ратан Тата к созданию Nano, автомобиля стоимостью 2500 $, ориентированного на нынешних водителей двухколесных транспортных средств, стремящихся к более комфортной и безопасной езде. После того как первая партия была представлена в 2009 году, Nano имел ошеломительный успех, заставив производителей автомобилей во всем мире  вновь броситься к своим чертежным доскам, чтобы разработать автомобиль, способный конкурировать с Nano.

Так, что же примечательного в руководстве таких новаторов, как Нуйи, Иммельт, и Тата?

Во-первых, они смело оспаривают давно укоренившиеся в бизнесе прописные истины и парадигмы. Т.к., они экспериментируют с абсолютно новыми идеями, они постоянно спрашивают себя: «а почему бы и нет?» Например, Тата перечеркнул многовековую парадигму автомобильной индустрии: вместо того, чтобы полностью производить Nano на своих заводах, Tata Motors будет сбывать компоненты для Nano малому бизнесу, тем самым делая автомобиль доступным для более широкого круга потребителей. Подвергая сомнению общепринятую точку зрения, находчивые лидеры, такие как Ратан Тата, помогают своим организациям функционировать в более сложной деловой среде, которая может щедро наградить людей с гибким мышлением.

Во-вторых, новаторы думают не только умом, но и сердцем. В конце концов, любое изменение окружающего мира начинается с изменений внутри себя, или как красноречиво выразился Ганди: стань тем изменением, которое ты хотел бы совершить. Таким образом, рефреймеры создают некий психологический барьер для конкурентов. Например, можно смело утверждать, что лидеры основных компаний в пищевой отрасли начнут активно изобретать новые бизнес модели, которые могли бы конкурировать с оздоровительной стратегией PepsiCo. Однако, эти новые модели не приживутся, пока придумавшие их руководители не начнут искренне заботиться о здоровье своих потребителей. В расцветающем мире Интернета, где достоверность является новым источником конкурентного преимущества, искренние модели ведения бизнеса будут приняты с большей отдачей, чем лицемерные «у меня тоже есть» предложения конкурентов.

В третьих, новаторы являются неким катализатором массовых общественных инноваций. Проводя параллель с теорией хаоса, революция, происходящая в головах новаторов подобна взмаху крыла бабочки в Гонконге, который может вызвать торнадо в Техасе. Даже незначительное изменение может вызвать непредсказуемую цепную реакцию не только в отрасли, но и в обществе, которая отражается в следующей формуле:

Внутренние изменения >изменения в бизнес среде >изменения в отрасли в целом >изменения в обществе.

К примеру, новая модель GE Healthcare's (MLM) не только угрожает вытеснить прочно укоренившуюся модель MML, но и делает наконец-таки здравоохранение доступным и удобным для большего числа людей как в развивающихся, так и в развитых странах. Аналогичным образом, Nano является не только разрушительной для автомобильной отрасли инновацией, но и общественной инновацией, т.к. Nano расширяет права и возможности потребителей по всему миру и ускоряет социальную мобильность.